现在位置:>> 哈工大人>>20062

锐意改革的带头人

——记潘宗健校友

作者:南建

  2006年5月,哈工大江苏校友会在南京召开年会.作为东道主,南京汽轮电机(集团)有限责任公司现任董事长、校友潘宗健同志不辞辛劳亲自安排房间、审核菜单、布置会场、确定参观路线,在很短时间内为此次会议的顺利召开作了精心安排,体现出他一贯的办事风格:认真快捷、细致稳健。

  潘宗健同志1965年从哈工大毕业后来到南京汽轮电机厂,自1984年7月走上厂长岗位至今,企业年产销规模从3600万元发展到22.6亿,作为一个在拥有数千人的大型企业一把手位置上工作了20多年,历经从全民工厂到国有独资集团公司再到中外合资有限公司全过程的潘董事长,其经历在当地乃至国内同行业中都是绝无仅有的.人们不禁会问:他的秘诀主要在哪里?其实很简单:顺应大势,改革创新。

  十一届三中全会后,国家经济体制开始转轨变型,潘宗健同志敏锐地抓住这一契机,正确处理改革与发展的关系,积极参加江苏省和南京市的每一次改革。1985年起他提出设立分厂体制,在南京市大中型企业中率先划小核算单位,设立内部银行,建立一套帐内部核算制度,开展量本利分析,把部门经济核算和市场化机制引入内部管理工作中。1987年6月他带领工厂参加南京市首批8家改革试点,实行“两包一挂”承包经营责任制,按照“包死基数,确保上缴,超收多留,欠收自补”的原则,1987-1990年期间,要包上缴利润1450万元,包技术改造1970万元,实行工资总额与经济效益挂钩浮动。这一试点把企业经营成果同职工实际收入首次紧密结合起来,有效调动起职工的生产、工作积极性,使企业较好地承受住1989-1990年国家宏观经济紧缩的冲击,连年超额完成经营承包任务,4年实际累计上缴利润1718万元,完成技改投入2477.2万元,职工人均收入增长1.18倍。1990年公司率先在南京市实施住房和医疗制度改革,推选住房保证金制度和职工看病按照工龄自付一定比例医疗费制度,为后来开展内部售房、控制医疗费支出和剥离为社会服务职能初步打下基础。

  1991年,潘宗健代表企业同南京市政财政局、市机械局续签两年承包经营责任制合同,以上年承包额为基数,上缴利润每年递增7%;1992年4月,公司又响应市政府号召,参加“五条快艇”改革,成为“利税分流、税后还贷、税后承包”首批试点单位之一,进一步规范国家与企业的关系。同期,公司作为南京市试点企业,开展“劳动合同、工资分配、社会保险”三项制度改革,打破“三铁”,至1992年底,全公司共有5127名职工签订了劳动合同,实现了由国家固定工向劳动合同工的历史性转变,1993年5月,90%职工同企业签订岗位聘约,平稳实现了由等级工资制向岗位技能工资制的转变。

  为减轻国企负担,突出主业,从1993年起,公司先后对招待所、幼儿园、电影院、浴室、理发室、游泳池、印刷所、卫生绿化、房屋维修、运输公司、劳服公司、配件厂、子弟学校、工程设计所、技校、职工大学、职工医院等三产单位进行剥(分)离,走社会化运作道路,在这一过程中,潘宗健同志始终坚持政策公开、规范操作、钝化矛盾、循序渐进,从人性化角度正确处理职工反映的问题,使这些涉及到群众切身利益的变革得到了大多数职工的拥护与支持。与此同时,针对电站产品市场供不应求的状况,潘宗健同志大胆决策,将所有生产单位的个人岗位技能工资列入档案,转而分步推行全额集体计时计件工资制,干多少拿多少,上不封顶,下不保底,彻底转变了生产一线职工的思想观念,从过去的“要我干”变成了“我要干”,在没有增加生产设备、生产场地的情况下,使当年电站产品产量比上年同期增长50%以上。1994年末,公司被列为江苏省127家建立现代企业制度试点单位之一,从“三改一加强”(改制、改组、改造、加强企业管理)入手,企业制定了改制试点实施方案,经过半年多的努力,改制方案通过南京市改制领导小组的论证和审查,1995年11月,根据南京市人民政府和江苏省现代企业制度试点工作领导小组的批复,公司正式改制为国有独资有限责任公司,初步建立起较完备的内部法人治理结构。

  值得一提的是,潘宗健同志在企业一把手位置上20多年期间,尽管改革方面他总是走在前面,但在购并、重组、开发重大新品等关系到企业发展方向的大事上,他始终坚持科学决策的原则,对未经充分调研、没有看准的项目坚决不跟风、不随流,顶住压力,把稳企业发展方向,如在兼并南京电机厂、上马柴油机、联合成立股份有限公司、与业内企业重组等问题上均采取了较为审慎的态度,没有因为决策上的失误而导致企业陷入危机和包袱之中;而十多年前在他领导下上马的重型燃气轮机、联合循环发电设备、热电联产机组等,不但填补了国内空白,而且以其绿色环保性能成为二十一世纪国家电力装备的主要发展方向之一。

  2002年4月,中共南京市委、南京市人民政府为落实“富民强市、加快发展”的总体部署,提出用三年左右的时间,通过调整产权结构、理顺劳动关系、降低企业负债的“三联动”改革,进一步激发国企活力,赢得新的更大的发展。作为南京机电产业系统的龙头企业,南京汽轮电机(集团)有限责任公司的改革具有极大的示范和带领作用。潘宗健同志及时召开公司经营层会议,宣布成立“三联动”改革领导小组和操作班子,将各项事务分工落实到人。在他的组织领导下,公司以思想转变为先导,先后举办了中层干部、业务骨干、一般职工共6期大型学习班,通过专家讲座、政策宣讲、文件学习、分组讨论等多种形式,使改革目标与必要性为广大职工所理解和接受。紧接着,按照南京市政府规定,公司在清产核资、资产评估、方案审批、职工安置、公开挂牌、上市交易等每个环节都严格按照程序办事,各项工作都沿着公开、公平、公正和法制化、规范化的轨道前行,2004年9月企业改组为宁港合资有限责任公司,在岗职工签约率达到98.92%,内部职工以信托的形式持股点公司总股本的的40%,同时引进外资近3000万美元,顺利完成了由国企向中外合资企业的转变。改制后公司经营管理机制进一步搞活,队伍保持总体稳定,内部生产经营状况良好,职工积极性普遍高涨,主要经济指标连创历史新高,2004、2005年公司产销分别跨上15亿和20亿台阶,利税分别达到2.6和3.7亿元,成为南京市机电产业系统企业改革的成功样板之一。目前,潘宗健又马不停蹄地为“十一五”期间公司经济及效益规模再翻番而努力奋斗。